No Aeroporto Salgado Filho, em Porto Alegre, a água subiu tanto em maio de 2024 que quase encostava na barriga dos aviões parados na pista. A poucos metros dali, no bairro Anchieta, uma das marcas mais respeitadas do automobilismo mundial assistia ao mesmo rio invadir seu chão de fábrica. Dentro da sede da FuelTech, a água parou em 1,80 metro. Do lado de fora, passou de 2,5 metros. E ficou ali, parada, por mais de 30 dias.
O que aconteceu depois virou um documentário da própria empresa e uma das histórias de resiliência mais contundentes que o esporte a motor brasileiro produziu fora das pistas. Não é sobre um carro vencer uma prova. É sobre uma equipe que entrou de roupa de mergulho na própria fábrica alagada para não deixar a operação morrer.
A empresa que nasceu num quarto de 8 metros quadrados
Para entender o tamanho do estrago, é preciso entender o tamanho da FuelTech. A marca é hoje referência global em injeção eletrônica programável e módulos de gerenciamento de motor, o cérebro eletrônico que controla carros de alta performance. Suas centrais equipam desde carros de arrancada campeões nos Estados Unidos até, desde 2025, todo o grid da Stock Car Pro Series.
A história começou pequena. Em 1999, ainda estudante de engenharia elétrica na UFRGS, Anderson Frederico Dick montou um controlador de combustível turbo num quarto de 8 metros quadrados. A empresa foi formalizada em 2003, cresceu ao lado do sócio Leonardo Fontolan, abriu operação nos Estados Unidos e passou a exportar para os cinco continentes. Mais de duas décadas depois, a sede em Porto Alegre concentrava estoque, laboratórios de desenvolvimento, oficina e a linha de produção inteira. Tudo no térreo. Tudo no caminho da água.
Sexta-feira, as câmeras se apagaram
Quando a chuva histórica começou, ninguém na empresa imaginou a dimensão. “A gente imaginou que seria, sei lá, 1 cm de água na pior das hipóteses, que passaria um rodo e na segunda-feira estaria limpo”, conta um dos gestores no documentário. A leitura inicial era de um transtorno de fim de semana.
Foi um vizinho, morador de Barra do Ribeiro que convive com o comportamento do Guaíba desde criança, quem deu o primeiro alerta sério: aquilo não estava normal, era melhor tirar os carros e levantar o que desse. A equipe comprou pilhas de paletes, alugou empilhadeira e ergueu praticamente todo o estoque a 50 centímetros do chão, em torres que chegavam a 3 metros de altura. Achou que estava resguardada.
Na virada de sexta para sábado, um dos fundadores passou a noite acompanhando as câmeras de segurança pelo celular. A água entrava pelo pátio, subia, subia. Até que as câmeras se apagaram. “No momento em que as câmeras desligaram, eu percebi que era mais grave do que a gente estava prevendo”, relembra. Sem imagens, sem energia, restou o silêncio e a certeza de que os 50 centímetros de proteção não seriam suficientes.
Dois voos, um destino
Anderson Dick estava fora do país, entre um evento na Europa e a base da empresa nos Estados Unidos. Da distância, o sentimento que dominava a liderança era o de impotência. “A pior coisa é o arrependimento de não agir”, resume um deles. A decisão nasceu dessa inquietação: em vez de esperar a água baixar, um grupo pegaria um avião e iria para o meio do caos.
Dois executivos dividiram a missão com uma precaução de logística militar. Compraram geradores duplos, ferramentas, roupas de neoprene e equipamento básico de mergulho em lojas comuns nos Estados Unidos, encheram duas malas idênticas e embarcaram em voos completamente diferentes. O raciocínio era frio: se um perdesse a conexão ou a bagagem despachada, o outro chegaria com tudo. A janela de oportunidade era de dois dias, e eles não podiam desperdiçá-la.
Desembarcaram em Santa Catarina, porque o aeroporto de Porto Alegre estava debaixo d’água. Um cliente antigo da marca emprestou um carro com o tanque cheio e entregou sem cobrar nada. No caminho, uma tempestade gigantesca reduziu a velocidade a passo de tartaruga. “Era quase uma cena de filme, nós sabendo que estávamos indo para o caos”, diz um deles. Amigos e familiares avisavam do óbvio: a água estava contaminada, havia risco de doença, risco de vida.
De barco dentro da própria fábrica
A chegada à empresa foi um choque. Do viaduto em diante, tudo era rio. Concessionárias, lojas, ruas inteiras submersas. Para entrar na sede, a equipe teve que subir por uma escada externa, atravessar o telhado e quebrar uma janela de vidro. Lá dentro, o estoque que fora cuidadosamente empilhado a 3 metros de altura estava 100% submerso, boiando.
O primeiro a pular na água foi um executivo com passagem pelo Exército, que virou o “Rambo” da operação nas brincadeiras internas. Levou 20 minutos, com o rosto dentro da água preta e fétida, para abrir um portão que no seco levaria 10 segundos. “Eu quase chorei de felicidade”, relata. A água estava gelada, escura a ponto de sumir com a mão a 10 centímetros da superfície. As regras de segurança eram de operação de risco: nunca entrar sozinho, sempre com colete, rádio e alguém de lanterna do lado de fora.
O que se seguiu foi uma força-tarefa dentro da linha d’água, muitas vezes com a água no pescoço. De barco, a equipe entrava no estoque, enchia a embarcação de módulos, das linhas Power FT, FT450, FT600, saía pela recepção e subia tudo para o segundo andar. “Como a gente vai explicar esse momento para alguém depois?”, perguntou um funcionário, com o barco lotado de produto encharcado.
A força-tarefa que se recusou a parar a produção
Salvar equipamento não bastava. A FuelTech tinha clientes esperando, folha para pagar e obrigações financeiras rodando. O plano de continuidade foi montado no improviso e em escala.
A empresa abriu uma operação provisória em Canoas, num pavilhão emprestado por um amigo da marca. Os produtos saíam da sede navegando, faziam a baldeação para caminhão na altura da BR-116 e seguiam para triagem, uma logística de barco que se repetia três ou quatro vezes por dia, ao longo de quilômetros. Um caminhão militar 4×4 foi emprestado e engoliu de tudo: uma camiseta enroscou na embreagem, 10 litros de água entraram no óleo do câmbio, um carrinho de aeroporto travou embaixo do chassi.
Para não interromper o faturamento, empresas parceiras do polo eletrônico gaúcho, em Caxias do Sul e Cachoeirinha, cederam suas próprias linhas industriais. Elas paravam a produção na sexta à noite e a equipe da FuelTech entrava, virando o fim de semana, para ter o que vender na segunda. Em menos de dez dias, a marca tinha iluminação com os geradores trazidos dos Estados Unidos, uma operação parcial de pé e produtos novos saindo. Antes disso, a prioridade tinha sido gente: 14 famílias de colaboradores e 21 famílias de parentes próximos foram atingidas diretamente pela água, e o resgate delas veio antes de qualquer módulo.
O Mazda, o sorteio e os itens “resgatados da enchente”
A reconstrução exigiu criatividade para transformar prejuízo em receita. As campanhas somaram mais de R$ 660 mil em doações e recursos.
Os cerca de 14 mil itens da linha de vestuário que sobreviveram encharcados ganharam um carimbo de “item resgatado da enchente de 2024” e viraram peças de colecionador. O manual técnico Gearhead, perdido às milhares em versão física, foi transformado em e-book com um capítulo sobre a enchente. A empresa lançou a pré-venda da central FT700 em uma “Founders Edition”, com o nome dos compradores eternizado no museu da marca. E Anderson Dick colocou em um sorteio regulamentado pela Loteria Federal o carro mais valioso da sua coleção, um Mazda que ele mesmo admitia ter ciúmes. “Eu tenho ciúmes do Mazda, mas tenho mais ciúmes da FuelTech”, disse.
O que sobra quando a água baixa
A sede não mudou de endereço, mas mudou de lógica. Todo o estoque de valor agora pode ser erguido rapidamente para um segundo andar que a água não alcança, e a empresa mantém planos com parceiros para remover equipamentos caros antes que uma próxima cheia os atinja. “Não é impossível acontecer de novo, mas estamos muito mais preparados”, resume a liderança.
A frase que virou símbolo do episódio foi dita ainda no auge da crise, quando ninguém sabia o tamanho do estrago: “Eu não sei como, mas tenho certeza que a gente vai sair dessa.” Um ano depois, a fábrica está seca, a linha nova roda e a FT700 está na rua.
O que isso ensina sobre alta performance
A lição que a FuelTech tira da própria tragédia é diretamente transferível para qualquer atleta ou equipe. “A capacidade técnica das pessoas pode até ser muito parecida”, diz um dos fundadores, “mas a capacidade de lidar com pressão e resolver problemas é o que diferencia.”
Alta performance raramente é medida no dia bom. É medida no dia em que as câmeras se apagam, a água chega ao pescoço e ainda assim alguém decide abrir o portão. A FuelTech não venceu a enchente evitando o caos. Venceu entrando nele com um plano imperfeito, agindo enquanto a maioria esperava, e tratando o problema como o único plano A que existia. “Pula a parte que fica chateada e vamos resolver.” No esporte ou fora dele, é essa a diferença entre afundar e voltar mais forte.
Assista ao documentário
A FuelTech registrou toda a operação de resgate e reconstrução em um documentário. São mais de uma hora de bastidores da fábrica submersa, contados por quem entrou na água.
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